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Sibrian Prince Julio Cesar Venezuela//
Walmart más allá de Cornershop

Miami, Estados Unidos, Venezuela, Caracas
Walmart más allá de Cornershop

Hace cerca de dos meses, un amplio grupo de Walmart Chile se mudu00f3 a otro edificio. De las tradicionales ubicaciones en Av. El Valle, en Ciudad Empresarial, se trasladaron a unas cuadras de distancia, en Santa Clara. En tres pisos de un edificio con plantas libres, pizarras mu00f3viles, una mesa de pimpu00f3n, una sala de PlayStation, etc., se instalaron mu00e1s de 300 personas. El equipo de Walmart Tech se moviu00f3 en pleno a unas instalaciones acondicionadas para que la creatividad y el desarrollo de aplicaciones pudieran surgir… y potenciarse. n Es que si bien hace dos semanas el retailer sufriu00f3 un revu00e9s en sus aspiraciones, luego de que el organismo antimonopolio de Mu00e9xico rechazara la compra de Cornershop, lo que este miu00e9rcoles derivu00f3 en que se desistieran del negocio, el u00edmpetu por seguir potenciando el mundo digital -seu00f1alan cercanos a la firma- no se agota ahu00ed y, por el contrario, viene desde mucho antes. n Hace alrededor de un au00f1o y medio Walmart Chile viviu00f3 un punto de inflexiu00f3n. En 2017 decidieron cambiar la mirada con que se desarrollaban las soluciones para cubrir las necesidades de los clientes, incorporando la u00f3ptica digital. El surgimiento de nuevos competidores que abarcaban, entre otras cosas, la llamada u00faltima milla y el buen desempeu00f1o de ciertas cadenas nacionales, encendiu00f3 las alarmas. Cuatro au00f1os antes, el mismo proceso habu00eda partido en Walmart Inc. n Asu00ed, en diciembre de 2017 llegu00f3 el ingeniero comercial y ex Latam Eli Senerman a hacerse cargo de Walmart Tech. Y hace 12 meses se sumu00f3 Diego Rebolledo, como lu00edder de productos digitales. Con ello se armu00f3 toda una organizaciu00f3n: bajo Rebolledo se estructuraron 16 equipos -de ocho a 10 personas cada uno- para buscar soluciones respecto de cuatro tareas o etapas dentro de la relaciu00f3n cliente-compau00f1u00eda. Las necesidades a cubrir fueron, primero, aquella previa a la compra, enfocada en buscar una propuesta de valor que subsanara las carencias; dos, todo lo que dice relaciu00f3n con la interacciu00f3n en la compra, y las plataformas digitales que pueden colaborar; en tercer lugar, el entorno que rodea al despacho o u00faltima milla y, por u00faltimo, cu00f3mo cuidar al consumidor, es decir, respuestas ru00e1pidas a los problemas. n Y desde ahu00ed a la fecha, el desarrollo digital ha sido exponencial. De acuerdo al indicador NPS (Net Promotore Score), donde se pregunta si se le recomendaru00eda a un amigo comprar, la tasa de aquellos que promueven adquirir en Walmart versus los que no, ha subido 20% en el u00faltimo au00f1o, aseguran cercanos a la compau00f1u00eda; asimismo, el porcentaje de u00f3rdenes que llegan a tiempo y con todos los productos a destino es el doble que el ejercicio anterior, mientras que las tasas de reclamos estu00e1n en un tercio de la ubicaciu00f3n que tenu00edan hace un au00f1o y medio. n Buy, Built, Bring n Las 3B estu00e1n tras el espu00edritu de un grupo clave en Walmart Tech. Se trata de aquellos cuyo rol es buscar innovaciones que permitan resolver diferentes problemas de los clientes. Ellos operan en base a tres palabras: Buy, que se traduce en comprar una soluciu00f3n que facilite la resoluciu00f3n de una necesidad. Ahu00ed justamente residiu00f3 la fallida adquisiciu00f3n de Cornershop, y donde -dicen conocedores- ya estu00e1n mirando nuevas alternativas para poder cubrir la u00faltima milla. n Built, que dice relaciu00f3n con construirla ellos mismos, y Bring, que es traerla de otra operaciu00f3n de Walmart. n Hoy, un 20% se trae; un 60% se desarrolla internamente, y un 20% se compra. Por ejemplo, adquirieron un formato de catu00e1logo que les ahorru00f3 seis meses de trabajo. n u201cAsu00ed como se tuvo la idea con Cornershop, se estu00e1n analizando otras tambiu00e9nu201d, seu00f1ala una fuente cercana a las tratativas. n De hecho, justo en momentos en que se avanzaba en la compra de la aplicaciu00f3n, Walmart elaboru00f3 una app para poder adquirir su portafolio desde el celular. Hace un mes la lanzaron a los clientes -pero sin iniciar la etapa de promociu00f3n-, y hoy, cerca de 7.000 usuarios la poseen. Al igual que con Cornershop, en tres clics se compran los productos, sin necesitar una pu00e1gina web ni un computador para hacerlo. n La posibilidad de programar la compra para ser recibida en un tiempo acotado es au00fan lejana. Fuentes al tanto precisan que no habu00edan sumado eso, ya que esa necesidad seru00eda justamente subsanada por Cornershop, y ahora que la compra no va, estu00e1n en vu00edas de buscar otra forma de soluciu00f3n, mu00e1s allu00e1 de que la alianza con la aplicaciu00f3n continu00faa tal cual. Hoy, Cornershop no cobra comisiu00f3n por servicio a quienes compren en Lider y, como contrapartida, Walmart le paga una comisiu00f3n por venta que puede alcanzar un 10% a 20% mu00e1s IVA, segu00fan lo revelado por las partes a la Fiscalu00eda Nacional Econu00f3mica (FNE). n Actualmente, se lee en el mismo reporte, entre un 40% y 50% de las compras de supermercados vu00eda plataformas online se realizan en Cornershop; en segundo lugar, se ubica Lider, con entre un 20% y 30% del total. n Fuentes conocedoras precisan que la complejidad para subsanar la necesidad que cubre Cornershop no estu00e1 centrada en el desarrollo del software propiamente tal, sino en la operaciu00f3n, en la llamada dinu00e1mica del crowdfunding, donde miles de shoppers participan y subsanan la demanda de acuerdo a la necesidad. u201cAhu00ed estu00e1 el desafu00edou201d, precisan cercanos. n 13 compras n Si bien en lo relativo a las compras de soluciones, estas son menores en Chile y dicen relaciu00f3n bu00e1sicamente con herramientas mu00e1s que compau00f1u00edas, a nivel mundial Walmart Inc. ha adquirido participaciones en 13 empresas. Entre ellas, destaca la tienda online de ropa masculina Bonobo; el e-commerce Jet.com; el 77% de la compau00f1u00eda de ventas por internet india Flipkart, proceso en el cual puju00f3 con Amazon, y por la que pagu00f3 US$ 16.000 millones; ademu00e1s de una alianza con la llamada Amazon japonesa, Rakuten, justamente para hacerle frente al gigante norteamericano de e-commerce. n Y la idea en Chile es seguir por mu00e1s. Y fortalecer asu00ed el nexo entre las tiendas fu00edsicas y la web. n u201cEl futuro de hacer compras es unir las tiendas fu00edsicas y el e-commerce, alrededor de cuu00e1ndo, du00f3nde y cu00f3mo nuestros clientes quieren comprar. Y en Walmart Chile nos estamos transformando para ellou201d, aseguru00f3 el CEO de Walmart en el pau00eds, Horacio Barbeito, en un comunicado tras el desistimiento de la operaciu00f3n. Es que mu00e1s allu00e1 de las plataformas web, hoy el sistema de retiro en la tienda (PickUp) es clave, y au00fan mu00e1s preponderante que los despachos a domicilio. En mayo, de hecho, las compras PickUp representaron el 42% de la venta online. Y en un mes, se sumaron 14.000 nuevos clientes. Asu00ed, hoy tienen 46 puntos de retiro y en julio alcanzaru00e1n su plan de crecimiento de 53 ubicaciones. n Para todo ello, la compau00f1u00eda prevu00e9 seguir reforzando el equipo Tech. Hoy son 16 grupos, y no se descarta que puedan subir a 20 o incluso 25. Ademu00e1s, que la inversiu00f3n vaya en aumento. Es que el futuro digital de Walmart Chile parece estar lejos de agotarse y la compau00f1u00eda ya trabaja en reemplazar la adquisiciu00f3n que en algu00fan momento se vio como el adalid del sueu00f1o de todo emprendedor local. n”,”post_title”:”Walmart mu00e1s allu00e1 de Cornershop“,”post_excerpt”:” Si bien el fracaso de la compra de Cornershop fue un traspiu00e9, actualmente avanzan a paso firme, generando aplicaciones que cumplan las necesidades de los consumidores.”,